Formation Finance pour managers

Jour 1

1. Son périmètre dans les comptes de l’entreprise

• Centre de coûts, centre de profit, centre d’investissement : ce que chacun contrôle réellement.
• Du compte de résultat de l’entreprise à celui de son entité : marge contributive, frais de structure, refacturations internes.
• Coûts maîtrisables et coûts subis : clés de répartition et prix de cession internes.
• Ce que la direction attend d’un responsable budgétaire.
• Pratique : classer les lignes de son reporting entre maîtrisables, partiellement maîtrisables et subies.

2. Construire le budget de son service

• Le calendrier budgétaire et la lettre de cadrage.
• Partir des inducteurs d’activité : volumes, effectifs, projets, niveau de service attendu.
• Masse salariale, dépenses externes, investissements : une méthode d’estimation par poste.
• Documenter ses hypothèses pour pouvoir les défendre et les réviser.
• Pratique : construire sous Excel le budget annuel d’un service support à partir d’un fichier d’hypothèses.

3. Défendre et négocier son budget

• Les questions du contrôle de gestion et de la direction, et comment les anticiper.
• Présenter un budget en scénarios : reconduction, avec projet, avec économies.
• Les arguments qui tiennent : niveau de service, risques, comparaisons, gains de productivité chiffrés.
• Réductions demandées : proposer des options plutôt que subir un rabot.
• Pratique : simulation d’une réunion d’arbitrage budgétaire, en binômes manager et contrôleur de gestion.

4. Rentabilité d’un centre de profit

• Chiffre d’affaires, marge brute, marge contributive : ce que chaque niveau permet de décider.
• Seuil de rentabilité de l’activité et levier des charges fixes.
• Effets prix, volume et mix dans l’évolution de la marge.
• Rentabilité par client, par produit, par canal : où se crée et où se perd la marge.
• Pratique : analyser la marge d’une agence sur deux exercices et retenir les trois leviers prioritaires.

Jour 2

5. Suivre son budget mois après mois

• Lire son reporting : réel, budget, N-1, cumul et atterrissage.
• Écarts de volume, de prix et de consommation : une décomposition simple.
• Provisions, charges constatées d’avance, décalages : ce qui fausse la lecture d’un mois.
• Reprévisions : quand et comment réviser son atterrissage.
• Pratique : analyser le reporting mensuel d’un service et rédiger son commentaire de gestion en dix lignes.

6. Les indicateurs de pilotage de son équipe

• Indicateurs financiers et indicateurs opérationnels : relier les deux.
• Choisir 6 à 8 indicateurs : activité, productivité, qualité, coûts, et cash lorsque le périmètre y contribue.
• Fixer des cibles et des seuils d’alerte réalistes.
• Partager les indicateurs avec l’équipe sans créer d’effets pervers.
• Pratique : construire l’arbre d’indicateurs de son périmètre, de l’action terrain jusqu’à la marge ou au coût.

7. Le business case d’un projet

• Structure d’un business case : besoin, options, coûts, gains, risques, calendrier.
• Chiffrer les gains : économies, chiffre d’affaires additionnel, coûts évités.
• Délai de retour, VAN et TRI : ce que la direction regarde et comment le calculer simplement.
• Sensibilités : que devient le projet si les gains arrivent six mois plus tard ?
• Pratique : monter sous Excel le business case d’un projet d’automatisation et le présenter en cinq minutes.

8. Travailler avec le contrôle de gestion et la direction

• Le contrôleur de gestion : un partenaire du pilotage, pas seulement un vérificateur.
• Les rendez-vous de l’année : budget, revues mensuelles, reprévisions, clôture.
• Présenter ses chiffres en comité : une page, trois messages, les actions.
• Les informations à demander pour piloter son périmètre.
• Pratique : préparer la présentation de son périmètre en revue trimestrielle, avec retour du groupe.