Formation Comptabilité et finance pour dirigeants

Jour 1

1. Ce que les comptes disent de l’entreprise

• Le calendrier de l’information financière : comptes annuels, situations intermédiaires, liasse fiscale.
• Bilan et compte de résultat : ce que l’entreprise possède, doit, gagne et consomme.
• Les postes que le dirigeant doit savoir expliquer : stocks, créances clients, comptes courants d’associés, dettes fiscales et sociales.
• L’annexe : engagements hors bilan, crédit-bail, cautions données.
• Pratique : lecture guidée des comptes annuels de sa propre entreprise ou du cas, et liste des questions à poser à l’expert-comptable.

2. Rentabilité : d’où vient le résultat

• Marge brute, valeur ajoutée, EBE : les soldes qui comptent pour une PME.
• Charges fixes et charges variables : le vrai coût d’une embauche ou d’un nouveau local.
• Seuil de rentabilité et point mort en date.
• Rentabilité par activité ou par client : une approche simple sans comptabilité analytique.
• Pratique : calcul du seuil de rentabilité et comparaison d’une hausse de prix de 3 % avec une hausse de volume de 10 %.

3. Trésorerie : pourquoi le résultat ne se retrouve pas en banque

• Le cycle d’exploitation : délais clients, stocks, délais fournisseurs.
• Le besoin en fonds de roulement exprimé en jours de chiffre d’affaires.
• Investissements, remboursements d’emprunt, impôts, prélèvements du dirigeant : les sorties qui ne passent pas par le compte de résultat.
• Les signaux d’alerte : découvert permanent, retards de paiement aux organismes sociaux, stocks qui gonflent.
• Pratique : passer du résultat de l’exercice à la variation de trésorerie sur le cas.

4. Prévoir sa trésorerie

• Le plan de trésorerie mensuel : encaissements, décaissements, solde cumulé.
• Les échéances à ne pas oublier : TVA, charges sociales, impôt sur les sociétés, annuités d’emprunt.
• Scénario central et scénario prudent.
• La mise à jour mensuelle en trente minutes : la routine du dirigeant.
• Pratique : construire le plan de trésorerie à 6 mois de l’entreprise du cas sur un modèle Excel fourni.

Jour 2

5. Le tableau de bord du dirigeant

• Choisir 8 à 10 indicateurs : activité, marge, trésorerie, clients, équipe.
• Fréquence, source et responsable de chaque indicateur.
• Seuils d’alerte et comparaison au budget ou à l’année précédente.
• Ce qui se suit chaque semaine et ce qui se suit chaque mois.
• Pratique : maquette du tableau de bord d’une page de son entreprise.

6. Travailler avec son expert-comptable et sa banque

• La lettre de mission : ce que fait l’expert-comptable, ce qu’il ne fait pas, ce qu’on peut lui demander en plus.
• Situations intermédiaires et prévisionnels : quand les demander et comment les lire.
• Ce que le banquier regarde : EBE, capacité de remboursement, fonds propres, comptes courants, garanties.
• Préparer un dossier de financement et le rendez-vous annuel avec sa banque.
• Pratique : jeu de rôle d’un rendez-vous bancaire pour une demande de crédit d’investissement.

7. Rémunération du dirigeant et distribution

• Rémunération, dividendes, comptes courants : effets sur la trésorerie, le résultat et les fonds propres.
• Les paramètres qui orientent l’arbitrage selon la forme sociale et le statut du dirigeant, dans le cadre de la législation en vigueur à la date de la session.
• Mise en réserve des bénéfices et capacité à financer la croissance.
• Les questions à préparer avec l’expert-comptable avant la clôture.
• Pratique : comparer deux politiques de distribution sur trois ans et mesurer leur effet sur la trésorerie de l’entreprise.

8. Obligations et responsabilités du dirigeant

• Obligations comptables : tenue, arrêté et approbation des comptes, dépôt au greffe.
• Obligations fiscales et sociales : déclarations, paiements, conséquences d’un retard.
• Responsabilité du dirigeant : faute de gestion, confusion des patrimoines, cautions personnelles.
• Anticiper les difficultés : indicateurs d’alerte, mandat ad hoc, conciliation, dialogue avec les créanciers.
• Pratique : autodiagnostic des obligations de son entreprise et plan d’actions personnel pour les trois mois suivants.