Formation Contrôle de gestion de projet

Jour 1

1. Le rôle du contrôle de gestion dans un projet

• Ce qui distingue le pilotage d’un projet de celui d’une activité récurrente : durée finie, budget unique, risque concentré.
• Les acteurs : chef de projet, PMO, contrôleur, direction financière, client.
• Le triangle coût, délai, contenu, et ses arbitrages.
• Les moments clés : avant-vente, lancement, revues périodiques, clôture.
• Pratique : diagnostic de trois projets ayant dérapé, pour repérer à quel moment le signal était visible.

2. Construire le budget de projet

• Découper le projet en lots de travaux (WBS) et rattacher chaque coût à un lot.
• Méthodes d’estimation : analogique, paramétrique, analytique, et leur précision attendue.
• Coûts directs, coûts indirects, taux horaires chargés et frais de structure.
• Provision pour risques et réserve de management : les calculer et les distinguer.
• Pratique : chiffrer le budget d’un projet d’ingénierie de 9 mois à partir d’un cahier des charges et d’une grille de taux.

3. Phaser le budget et suivre les coûts

• Planning et budget : construire la courbe en S de la valeur planifiée.
• Coûts engagés, coûts constatés, factures non parvenues : ce qu’il faut suivre et quand.
• Temps passés : fiabilité des saisies et effet sur le coût du projet.
• Modifications de périmètre et avenants : les tracer dans le budget de référence.
• Pratique : établir la courbe en S du cas et y reporter trois mois de coûts réels.

4. Mesurer l’avancement réel

• Pourquoi le pourcentage de budget consommé ne mesure pas l’avancement.
• Méthodes de mesure : jalons pondérés, 0/100, 50/50, unités produites, avis d’expert.
• Choisir la méthode selon le lot et limiter la part de subjectivité.
• Organiser la collecte de l’avancement auprès des responsables de lots.
• Pratique : mesurer l’avancement des lots du cas avec deux méthodes et comparer les résultats.

Jour 2

5. La méthode de la valeur acquise

• Valeur planifiée, valeur acquise, coût réel : définitions et calcul.
• Écart de coût, écart de délai, indices CPI et SPI.
• Lire les indicateurs ensemble : un projet en retard mais sous budget n’est pas forcément en bonne santé.
• Dimensionner la méthode selon la taille et le risque du projet.
• Pratique : calculer les indicateurs du cas sur six mois et rédiger le diagnostic de la situation.

6. Reste à faire et coût à terminaison

• Reste à faire estimé par les équipes, reste à faire calculé par les indices : confronter les deux.
• Coût à terminaison et écart à terminaison.
• Biais fréquents : optimisme, report des dépenses, oubli des coûts de fin de projet.
• Documenter les hypothèses pour rendre le chiffre discutable en revue.
• Pratique : construire trois estimations du coût à terminaison et arbitrer celle à présenter.

7. Marge à terminaison et lien avec la comptabilité

• Chiffre d’affaires contractuel, avenants, réclamations et pénalités.
• Marge à terminaison, marge à l’avancement et provision pour perte à terminaison.
• Facturation, encaissements et trésorerie du projet : le besoin de financement lié au calendrier de facturation.
• Rapprocher la marge de gestion et la marge reconnue en comptabilité.
• Pratique : calculer la marge à terminaison du cas, la marge reconnue à date et l’éventuelle provision.

8. Reporting et revue de projet

• La fiche projet d’une page : budget, coût à terminaison, marge, avancement, risques, décisions attendues.
• Consolider un portefeuille de projets : indicateurs communs et alertes.
• Conduire la revue mensuelle : questions à poser, décisions à obtenir, suivi des actions.
• Adapter le modèle Excel remis à ses propres projets.
• Pratique : préparer et présenter en deux minutes la fiche projet du cas devant un comité simulé.