Formation Contrôleur de gestion business partner

Jour 1

1. Du contrôleur au business partner

• Les trois fonctions du contrôle de gestion : produire, expliquer, éclairer la décision.
• Ce que les directions métiers attendent réellement de leur contrôleur, et ce qu’elles ne demandent jamais.
• Indépendance et proximité : tenir les deux sans perdre sa crédibilité auprès de la direction financière.
• Diagnostic de la répartition de son temps entre production, analyse et conseil.
• Pratique : autodiagnostic de sa pratique et identification des activités à réduire.

2. Comprendre le métier et ses moteurs

• Les moteurs économiques d’une activité : volumes, prix, mix, productivité, capacité.
• Arbre de la valeur : relier les décisions opérationnelles au résultat et à la trésorerie.
• Indicateurs avancés et indicateurs de résultat : choisir ceux qui permettent d’agir.
• Aller sur le terrain : visites, entretiens, lecture des processus.
• Pratique : construire l’arbre de la valeur d’une business unit de distribution.

3. L’analyse orientée décision

• Partir de la question de l’opérationnel, pas des données disponibles.
• Options, hypothèses, sensibilités : structurer une analyse en coûts et revenus différentiels.
• Rentabilité par client, par produit, par canal : quand elle éclaire et quand elle trompe.
• Formuler une recommandation, et accepter qu’elle ne soit pas suivie.
• Pratique : instruire une décision de maintien ou d’abandon d’une gamme, avec recommandation argumentée.

4. Challenger budgets et prévisions

• Les biais courants des prévisions opérationnelles : optimisme, prudence, négociation d’objectifs.
• Questionner les hypothèses plutôt que les montants.
• Prévisions fondées sur les moteurs d’activité : principe et limites.
• Gérer le désaccord : quand escalader, quand accepter l’hypothèse du métier en la documentant.
• Pratique : jeu de rôle de revue budgétaire avec un directeur commercial.

Jour 2

5. Présenter pour faire décider

• Commencer par la conclusion : structure pyramidale d’une note ou d’une présentation.
• Un graphique, un message : choisir la bonne représentation et supprimer le reste.
• Adapter le niveau de détail au public : comité de direction, managers, équipes.
• Anticiper les objections et préparer les questions difficiles.
• Pratique : réécrire en une page et trois graphiques un reporting mensuel de dix pages.

6. La revue de performance avec les opérationnels

• Préparer une revue : écarts significatifs, explications à obtenir, actions à suivre.
• Conduire l’échange : questions ouvertes, reformulation, engagement sur des actions.
• Le suivi des plans d’action : responsables, échéances, effets chiffrés attendus.
• Faire de la revue mensuelle un rendez-vous utile pour le manager.
• Pratique : simulation filmée ou observée d’une revue de performance, avec retours du groupe.

7. Libérer du temps d’analyse

• Recenser les rapports existants et mesurer leur usage réel.
• Simplifier le reporting : moins d’indicateurs, mieux définis, mieux commentés.
• Automatiser la production récurrente avec les outils disponibles, du tableur à la business intelligence.
• Place de l’IA générative dans la préparation des commentaires, sous contrôle du contrôleur.
• Pratique : plan de rationalisation d’un catalogue de rapports mensuels.

8. Construire son positionnement

• Gagner la confiance d’un nouveau périmètre : les premières semaines.
• Faire reconnaître sa contribution : décisions éclairées, économies obtenues, risques évités.
• Travailler avec la direction financière sur l’évolution du rôle et de l’organisation.
• Plan d’action personnel à trois mois.
• Pratique : présentation au groupe de son plan d’action et retours croisés.